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湖南特产有哪些:為什么小團隊會贏,而大團隊會輸?

放大字體  縮小字體 發布日期:2018-09-21  作者:編譯/洪杉  瀏覽次數:493
 

      你的團隊需要有多少人才能設計出一個好產品?
      
      亞馬遜創始人杰夫•貝索斯(Jeff Bezos)有一條定律,或者更恰當地說,是一種哲學:如果兩個披薩不夠吃,那么這個團隊就過于龐大了。
      
      一些公司會迅速雇傭許多設計師,但初衷卻只是隨波逐流而已。他們在不停地尋找人才,他們想聚攏最多和最棒的人才。這樣,他們的團隊不知不覺就吸納了數百人。他們不斷擴充人員,增加人力資源的層次,因為他們相信“多即是好”。
      
      你可能會想:像Facebook這樣用戶超過10億人次的大公司,它們的確需要這么多的設計師。因為一個簡單的分享按鈕就需要一個專門的團隊。否則,公司怎么能夠為10億人提供服務呢?
      
      看到大公司向設計團隊瘋狂砸錢,你開始覺得自己也需要幾十名甚至上百名的設計師,才能在“設計驅動的時代”中設計出好的產品。
      
      但事實并非如此,即便不是百分百如此,瘋狂砸下的錢通常也都只是打了水漂。
      
      質永遠大于量——這一基本設計原則無可動搖。
      
      林格曼效應
      
      林格曼效應是指,隨著團隊人數的增加,個人的生產力則會逐漸下降。
      
      林格曼的一項實驗中,20名學生分別以個人和集體形式拉一根5米長的繩子,繩子的一端為測力計。2個人一起拉繩子時,每個人的平均表現是單獨拉繩子時的93%,3個人時為85%,4個人時77%,而到8個人時,平均表現則只是個人最佳表現的50%。
      
      自此,心理學家將這種效應稱為林格曼效應,具體是指:多人合作時,個人努力的作用就會被削弱,因此個人缺乏竭盡全力的動力。個人貢獻與團隊貢獻也難以區分,因此就會有人“濫竽充數”。
      
      說到這里,有人可能會有所懷疑,認為一項有關團隊力量測試的實驗與創造力之間并無聯系。所以,我想以實例說明,人數更少的專攻團隊是如何帶來最優的創意成果的。
 
      耐克的HTM
      
      HTM是耐克于2002年推出的設計實驗項目。它取自三位項目合作者的名字:藤原浩(Hiroshi Fujiwara)中的“H”,汀克•哈特菲爾德(Tinker Hatfield)中的“T”和耐克首席執行官兼設計師馬克•帕克(Mark Parker)中的“M”。
      
      HTM的作用是什么?三位設計師和主要決策者進入一個房間,放下日常的工作,共同努力對現有的產品設計進行重新詮釋,開發新的產品設計。
      
      這一實例很好地展示了設計師如何才能與企業首席執行官一同合作,而不是僅僅奉命行事。
      
      HTM的目的就是讓這三個人放下各自的常規工作,共同合作,碰撞思想靈感,為耐克注入新鮮血液,帶來創新。這三個人沒有身份高低、不分權力大小,沒有給定要求,只有自由創作。
      
      如果你想知道這種三人模式是否成功,或者帶來了哪些合作成果。
      
      只有三個人的團隊使他們每個人都充分利用時間,加快創作進程,這是公司標準流程難以企及的。對耐克這樣規模的企業來說,從開發到發布,若沒有三人團隊模式,恐怕難以達到如此高效的程度。直到今天,HTM仍然會不定期發布新產品。
 
      樂高實驗
      
      在加州大學洛杉磯分校,三位教授借助樂高積木的搭建進行了一項實驗。他們的實驗中涉及了樂高積木和2人與4人的兩個團隊。實驗的目標是看哪個團隊能夠在更短的時間內搭好一個指定的樂高形狀,且搭得更好。
      
      2人團隊在36分鐘內完成了任務,而4人團隊在56分鐘內才完成。背后的原因顯而易見——團隊人數越多,團隊成員實現思維步調一致的時間也就越長。
      
      Wesabe的聯合創始人兼首席執行官馬克•赫蘭德(Marc Hedlund)說過:
      
      “盡量減少團隊人數。梅特卡夫定律指出,‘電信網絡的作用與系統用戶數的平方成正比’,類似的應用則是,項目團隊的效率與團隊人數的平方成反比。我開始覺得3個人是發布第一代產品的最佳人數。首先,你要減少自己計劃納入團隊的人數,然后再剔除一些人。”
      
      遭遇困境
      
      當事情進行不下去的時候,人們自然而然會先想到加大投入來解決問題,通常是投入更多的人力和時間。但增加投入只會使你的主打產品、主要問題或想法變得臃腫龐大。正確的方式應當是刪繁就簡。
      
      看過《廚房噩夢》的人會發現戈登•拉姆齊(英國名廚、節目主持人、美食品審)在幫助餐廳改造時有一個固定模式。為了幫助餐廳走上正軌,他會首先對菜單進行刪減,只留下幾道菜。
      
      為什么?因為餐廳老板認為每道菜都做能夠使餐廳更為成功,但事實上,他們沒有一道出色菜品,還會面臨庫存積壓的問題。所以,拉姆齊所做的第一步幾乎都是削減菜單。
      
      這一原則不僅適用于餐廳,產品和團隊也是如此。當團隊試圖做“下一件大事”時,你需要在創造性活動中加入一定的限制。但一旦你開始延長期限,增加預算,擴充團隊,你就會不斷如此,難以自制。因為這就像毒品一樣會上癮。
 
      為什么很多人喜歡瘋狂擴充團隊?
      
      雖然效果常常不理想,但是依舊有很多人樂于在短時間內瘋狂擴充團隊。
      
      這種決策和思維方式受到多種因素的影響,具體包括妒忌心理、投資者或競爭者施加的壓力、管理不善或團隊中的害群之馬等等。但是多數時候也都是因為公司資源富余。
      
      英國奧美副總裁羅里•桑澤蘭德(Rory Sutherland)認為,“獲得一筆巨大的預算后,你實際上只會想方設法把錢花在那些昂貴之物上”。
      
      到了一定的時機,公司會獲得一定經濟上和市場上的成功。但一段時間后,企業發展也許就不如初期順利。
      
      這時,企業自然而然會想要加大投入,借此解決問題。投入更多的人力、更多的時間、更多的資源,希望這些努力能夠幫助企業渡過難關,進入下一個階段。
      
      為了解決問題而加大人力投入是一種“工廠心態”,即投入的人越多,產出也就越多,或者結果會越好,但事實往往并非如此。
 
      必然的挑戰
      
      靠兩三個人的團隊來開發新產品或新功能必然充滿挑戰,但這正是約束的美妙之處。
      
      多數人都誤以為好的畫作需要一塊大的畫布。但每個有創意的人都不以為然。過度自由會帶來平庸,沒有界限也就意味著沒有打破界限的動力。
      
      真正有創造力的人可以在一個資源極其有限的小團隊中輕而易舉地對任務進行重新定義,甚至打破常規。
      
      但自由度過大、人力和資源投入過多往往會使得最后的產品設計過度、預算過高、重點不足。
      
      解決這些問題最好的辦法就是減少投入。如果你無法用一個3人團隊開發出第一代產品,要么是用人不當,要么是你試圖開發的產品過于復雜。
      
      來源:紅杉匯(ID:Sequoiacap)
 
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